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"Le courage croît à force d'oser, la peur à force d'hésiter."

 

Publilius Syrus

Chaque mois une sélection des meilleurs articles sur le monde de l'entreprise , le management et ses hommes.

7 idées reçues sur la motivation des salariés

C'est la grande question que tout dirigeant est un jour amené à se poser : comment motiver ses collaborateurs sur la durée ? Pour emporter leur adhésion et leur engagement, commencez d'abord par vous débarrasser d'un certain nombre de poncifs sur ce qui les booste réellement.


Spécialistes de la motivation, Zwi Segal, docteur en psychologie du travail et professeur en ressources humaines et Yves Duron, psychologue du travail et psychosociologue, ont détecté sept idées reçues pour démotiver à coup sûr vos collaborateurs.
  • Idée reçue n°1 : Penser que la rémunération est la seule chose qui peut motiver les salariés
  • Idée reçue n°2 : Estimer que les moteurs de motivation sont les mêmes pour tous les collaborateurs
  • Idée reçue n°3 : Considérer que la réussite d'un collaborateur est due à ses compétences uniquement
  • Idée reçue n°4 : Présumer que la source de la démotivation vient de l'individu
  • Idée reçue n°5 : Envisager que la mesure de la satisfaction reflète fidèlement l'état de motivation des collaborateurs
  • Idée reçue n°6 : Être convaincu que les gens savent précisément ce qui les intéresse et les motive
  • Idée reçue n°7 : Juger que la méthode de la carotte et du bâton est toujours la plus efficace

Retrouvez cet article sur : www.chefdentreprise.com 

« Bore-out » : Un terme récent pour une pratique vieille comme le monde !

 

Le « bore-out » - une situation d'« ennui ayant conduit à l'épuisement au travail » - est une définition moderne de la placardisation.

 

On pourrait croire la placardisation désuète, improductive, notamment dans une conjoncture incertaine. C'est malheureusement l'inverse, en particulier dans les grandes organisations. Difficile de récolter des chiffres mais, selon la dernière enquête Sumer, plus d'un salarié sur cinq serait victime de « comportement hostile ». D'après les médecins du travail, auteurs et interprètes de cette étude, cette hostilité prend différents visages : humiliations, objectifs inatteignables et mises au placard.

En majorité, ces « placardisés » sont des cadres à l'issue d'un parcours sans faute. Chefs de projets, directeurs des systèmes d'information, responsables de ventes, directeurs financiers, directeurs des ressources humaines et même des directeurs délégués exclus progressivement des réunions et des listings, mails.... Les réorganisations dues aux rachats d'entreprises, aux fusions et restructurations fournissent le terreau propice à cette mise à l'index.

Les seniors constituent évidemment une frange de ces salariés ainsi que les femmes - en particulier au retour de congés maternité - mais les trentenaires n'échappent pas non plus au « bore-out ». En particulier ceux qui s'opposent à de nouvelles méthodes de management ou de reporting.  

 

La placardisation traduit en fait une difficulté à clore un contrat de travail, l'entreprise et le salarié ne parvenant pas à faire cesser la relation par le biais d'une rupture conventionnelle ou d'une démission, le placard constitue une sorte de sas de transition. L'entreprise - qui peut se payer ce luxe - joue la carte du pourrissement en espérant le départ volontaire du collaborateur.

La mise au placard est pourtant une faute. Avéré, le fait est juridiquement reconnu comme une forme de harcèlement moral qui peut coûter très cher en termes d'indemnités compensatrices et d'images. Des affaires similaires à la SNCF, chez France Télévisions, Atos ou encore EDF ont été largement médiatisées.

 

A l'heure où les entreprises font de la gestion des carrières et des talents leur principal leitmotiv, la multiplication des situations de « bore-out » révèle surtout d'importants dysfonctionnements managériaux.

Source : business.lesechos.fr

Les 30 fautes les plus fréquentes au travail.

 

Désir de bien faire tournant à l'obsession de tout contrôler, négligence des rituels qui soudent une équipe, manque de savoir-vivre... Difficile de rétropédaler quand le pli est pris! Ce tour d'horizon vous aidera à anticiper les pièges les plus courants.

 

1. Ne pas dire bonjour le matin

2. Se montrer trop bavard

3. Piquer ses idées à un collaborateur

4. Communiquer exclusivement par e-mail

5. Laisser les nouveaux se débrouiller seuls

6. Réagir à chaud

7. Ne pas recadrer un tire-au-flanc

8. Arriver en retard aux réunions

9. Reprendre de fond en comble le travail d'un autre

10. Se laisser déborder par les râleurs

11. Avoir sa porte toujours fermée (ou ouverte)

12. Refuser de déléguer

13. Vouloir gérer le moindre détail

14. Prétendre que l'on sait tout

15. Négliger la formation de ses collaborateurs

16. Ne pas entretenir ses réseaux en interne

17. Se laisser dévorer par le reporting

18. Ne pas répartir les rôles clairement

19. Négliger les problèmes personnels

20. Fuir la confrontation

21. Se défausser sur autrui

22. Créer des rivalités au sein de votre équipe

23. Fixer des objectifs irréalisables

24. Faire passer une mauvaise nouvelle pour une bonne

25. Ignorer les remarques de vos coéquipiers

26. Organiser des réunions aléatoirement

27. Oublier de prévoir des soupapes de sécurité

28. S'octroyer les lauriers d'un succès collectif

29. Avoir un chouchou ou une bête noire

30. Aggraver les choses en ne faisant rien

Source : www.capital.fr

De combien de temps faut-il pour atteindre ses objectifs?

 

Selon Eric Worre qui a mis de en avant le concept du 90 jours en l’appliquant d’abord au marketing de réseau. Il a ensuite publié «90 jours pour changer votre vie».

 

Les traditions anciennes indiennes parlent de 3 jours, 3 semaines et 3 mois comme étant des étapes déterminantes pour passer de la conscience (de l’idée) à l’action.

Que ce soit pour vous propulser en ce temps où le soleil vous donne plein d’énergie ou pour vous sortir d’une spirale négative qui perdure, se doter d’un plan 90 jours sur le plan individuel est une saine habitude que vous pouvez intégrer à votre vie personnelle ou professionnelle.

À l’échelle d’une entreprise, se doter de plans sur 90 jours implique de trier parmi toute la liste des choses à accomplir les objectifs prioritaires et de les nommer de façon spécifique en y accolant des indicateurs de mesure quantitatifs et/ou qualitatifs.

On dresse un plan d’action pour les prochain 90 jours et rapidement on s’active en mode gestion de projet «agile» pour adapter ses stratégies, moyens, outils à ce qui se présentera comme occasions et défis humains, financiers et opérationnels.

 

Comment bâtir un plan 90 jours en trois grandes étapes ?

1. La préparation (le quoi et le pourquoi) au cours de laquelle vous allez fixer vos objectifs, nommer en quoi il est essentiel que ces objectifs soient atteints sous 90 jours et comment vous allez dégager du temps et de l’énergie pour réaliser le tout en 90 jours.

2. La planification (le comment, le où et le quand), c’est le plan détaillé de ce que vous allez réaliser pour atteindre vos objectifs en 90 jours.

3. L’exécution. C’est la mise en œuvre de votre plan d’action durant les 90 prochains jours. Vous devrez mesurer l’état d’avancement de votre projet à intervalle régulier à l’aide des indicateurs qualitatifs et quantitatifs que vous aurez déterminé au préalable. À toutes les deux semaines, il est important de faire un suivi de votre plan d’action et de réaligner le tout au besoin.

N’oubliez pas de célébrer dans 90 jours, car vous aurez atteint vos objectifs!

Source : Genevieve deshautels

Votre équipe, voire votre entreprise, souffre-t-elle de stupidité fonctionnelle ?

 

Dans une étude publiée en 2012, André Spicer, de l'École de commerce Cass de Londres (Grande-Bretagne), et Mats Alvesson, de l'Université de Lund (Suède), soulignent que de nombreuses entreprises, loin d'encourager leurs employés, même sur-diplômés, à utiliser toutes leurs capacités intellectuelles, les poussent plutôt à ne pas trop réfléchir et à simplement faire leur travail.

 

La stupidité fonctionnelle s'installe lorsque des personnes recrutées pour leur intelligence arrêtent de s'en servir parce que leur organisation les pousse à ne pas poser de questions difficiles. Réfléchir trop longuement à des difficultés et poser des questions gênantes deviennent des attitudes systématiquement découragées, les managers supprimant ou marginalisant tout doute. L'absence de réflexion critique permet ainsi de créer un état de consensus qui fait que les employés d'une organisation évitent de questionner les décisions et les stratégies.

 

Paradoxalement, cela permet parfois d'augmenter la productivité. Quand les employés posent peu de questions, ils ont tendance à mieux s'entendre et à travailler plus efficacement, du moins en apparence, car ils effectuent le travail sans se poser de questions. Cette absence de critique suscite également une forme de reconnaissance (on est cordial, on ne crée pas de problèmes), ce qui peut même aider à gravir les échelons d'une entreprise. La stupidité fonctionnelle sert en fait à maintenir et à renforcer l'ordre ainsi qu'à créer de bons rapports entre salariés en période de croissance. Elle a dès lors, en un sens, un effet positif.

 

En revanche, en cas de crise, cette 'lobotomisation' empêche les salariés de sortir des sentiers battus. C'est qu'en évitant toute forme de confrontation constructive les organisations se privent de ce qui fait l'essence même de l'échange des savoirs entre salariés.

 

Dans leur étude intitulée A stupidity-based theory of organizations, MM. Spicer et Alvesson considèrent que la stupidité fonctionnelle est caractérisée par l'incapacité, délibérée ou pas, à mobiliser au moins l'un des trois aspects de la puissance cognitive d'une organisation. Et donc, par :

  1. Le manque de réflexivité. Dès lors que les employés se contentent de leur routine et ne remettent nullement en cause les valeurs et les pratiques en vigueur au sein de l'entreprise, il y a manque de réflexivité. L'absence de critique constructive empêche à ce moment-là la direction de bénéficier d'un feedback constructif de la part des salariés.
  2. Le manque de justification. Dès lors que la direction n'apporte aucune explication à chacune de ses décisions importantes, il y a manque de justification. L'absence d'argumentation empêche d'éviter que de mauvaises décisions - pour ne pas dire dramatiques - ne soient prises.
  3. Le manque de raisonnement approfondi. Dès lors que la direction se met à réfléchir en vase clos, il y a manque de raisonnement approfondi. L'absence de réflexion commune entraîne une certaine forme de myopie décisionnelle.

« Le manque de réflexivité, de justification ou de raisonnement approfondi mène droit à la stupidité fonctionnelle », notent MM. Spicer et Alvesson.

De tels manquements peuvent se repérer à certains signes :

- Le fait que les bons coups ne cessent d'être soulignés et que les mauvais coups, eux, sont systématiquement tus;

- Le fait que les doutes émis par certains salariés relativement à certaines décisions de la direction prises soient toujours écartés du revers de la main;

- Le fait que ceux qui posent trop de questions dérangeantes, mais pertinentes, soient automatiquement marginalisés;

 

« Ces manques-là trahissent la volonté, consciente ou pas, de la haute-direction de manipuler ses troupes afin de les mener dans une seule et même direction. Ils montrent bien que les dirigeants entendent alors contrer toute action divergente, en anesthésiant toute velléité de sortir de la voie tracée. Ils instaurent, dans le fond, un climat de peur où intelligence et action sont toutes deux tétanisées.»

 

Source : lesaffaires.com

Retrouver toute notre sélection d'articles sur la performance Humaine en entreprise des 12 derniers mois.

“ S'il ne fallait retenir qu'une vertu des Technologies de l'Information et de la Communication ce serait celle-ci : la possibilité d'offrir à chacun une tribune, un espace de liberté, d'expression. ”

 

André Santini, né en 1940 , juriste et homme politique français.

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