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"Le courage croît à force d'oser, la peur à force d'hésiter."

 

Publilius Syrus

Chaque mois une sélection des meilleurs articles sur le monde de l'entreprise , le management et ses hommes.

Suis-je un manager respectable ou un sale con ?

 

Toutes les techniques ou même tous les stages de coaching au monde ne feront pas d’un manager un chef respectable si ce dernier n’adopte pas un certain état d’esprit. Alors qu’en adoptant les habitudes des bons chefs et en évitant les travers des mauvais managers, tout le monde est à même de mieux superviser le travail d’autrui.

 

Selon les travaux de Robert I. Sutton, Professeur en science et ingénierie du management de la Stanford Engineering School, auteur de " Petit chef ou vrai patron", il y existerait 12 convictions fondamentales auxquelles adhèrent les meilleurs chefs.

1- J’ai une compréhension imparfaite et incomplète de ce que cela fait de travailler pour moi.

2- Ma réussite – et celle de mon équipe – dépend largement de la maîtrise de facteurs évidents et tangibles et non d’idées ou de méthodes magiques, obscures ou du dernier cri.

3- S’il est important d’avoir des objectifs ambitieux et clairement définis, il est inutile d’en faire une obsession. Mon travail consiste à me focaliser sur les petites victoires qui permettent à mon équipe d’avancer au quotidien.

4- L’une des facettes les plus importantes, et les plus difficiles, de mon travail réside dans le fait de savoir trouver le bon équilibre entre un niveau d’affirmation trop élevé ou insuffisant.

5- Il est de ma responsabilité de servir de bouclier humain, de protéger mon équipe des intrusions, des distractions et inepties en tout genre provenant de l’extérieur – en évitant également de lui faire subir les miennes.

6- Je m’efforce d’avoir suffisamment confiance en moi pour convaincre les autres que j’assume les responsabilités dont j’ai la charge mais je sais rester suffisamment humble pour réaliser qu’il m’arrivera souvent d’avoir tort.

7- Je m’efforce de me battre comme si j’avais raison et d’écouter comme si j’avais tort – et d’apprendre à mon équipe à en faire de même.

8- L’une des meilleures mises à l’épreuve de mon leadership – et de mon organisation – est : «Que se passe-t-il quand quelqu’un a fait une erreur ?»

9- L’innovation est vitale à toute équipe et toute organisation. Mon travail est donc d’encourager mon équipe à émettre et tester toutes sortes d’idées. Mais il relève également de ma responsabilité de les aider à éliminer toutes les mauvaises idées que nous produisons, voire une large part des bonnes idées aussi.

10-  Le mal l’emporte sur le bien. Il est plus important de supprimer ce qui est négatif que d’accentuer le positif.

11-  La manière dont je fais les choses est tout aussi importante que leur nature.

12-  Parce que j’exerce un pouvoir sur les autres, je risque fortement de me comporter comme un sale con – sans même en avoir conscience.

 

Source : Harvard Business Review

Les entreprises humanistes

 

La course au profit, une priorité ? Pas pour ces entreprises qui font passer le bien-être de leurs salariés, le respect de l’environnement et leur impact sur la société avant leur performance. Cerise sur le gâteau : elles figurent parmi les plus innovantes et les plus rentables.

 

Leçon d’entreprenariat humaniste avec le psychologue Jacques Lecomte.

 

" Toutes les entreprises ont maintenant des chartes, mais qui ne garantissent malheureusement pas toujours un management de qualité. Certaines sont même tentées par le social washing [le fait d’avoir un discours responsable et des pratiques qui ne le sont pas]. Mais aujourd’hui, celles qui mentent sur leurs conduites réelles sont vite repérées, et c’est catastrophique pour leur réputation.

 

À l’inverse, les entreprises humanistes sont reconnues pour prendre soin de leurs salariés, respecter leurs clients et leurs fournisseurs, se soucier de l’environnement et avoir un impact positif sur la société. Leurs engagements au service du bien commun les rendent très attractives : elles reçoivent chaque jour des piles de CV et peuvent choisir les meilleurs candidats.

 

Un management humaniste est d’abord une manière d’être, un état d’esprit, il n’existe pas de méthode. La confiance est centrale. On ne peut pas faire semblant d’avoir confiance. Lorsqu’un patron se fie totalement à ses salariés, ils se sentent responsabilisés, sont plus impliqués, motivés. Tout le monde a la possibilité de donner son avis et d’être écouté, quel que soit son poste ; les salariés peuvent consacrer une partie de leur temps de travail à un projet innovant de leur choix ; l’erreur est acceptée, et les succès, complimentés."

Extrait de l'interview réalisé par Margaux Rambert pour Psychologies.com

 

 

 

 

Jacques Lecomte

 

 
Psychologue français né en 1955, l'un des principaux experts francophones de la psychologie positive.
 
Paru le 3 février 2016 - Essai (broché)

97% des femmes et 94% des hommes travaillent mieux s'ils recoivent des récompenses, des gratitudes et des remerciements.

Le " bien- être " au travail nécessite d’inventer un nouvel équilibre !

 

Autonomie, responsabilité, compétences : autant d’éléments qui devraient en principe allier épanouissement et efficacité accrue. En pratique, la face sombre de ce modèle s’est peu à peu révélée au grand jour. Naguère, le travail taylorisé entraînait ennui, abrutissement, déqualification, frustration. Aujourd’hui, le travail enrichi et autonome entraîne de nouvelles pathologies. Le salarié n’est plus menacé d’ennui mais au contraire de surcharge mentale. Il est soumis à des sollicitations permanentes, à une grande diversité et complexité d’activités à mener en parallèle. Il doit assumer seul des responsabilités importantes, voire écrasantes. La réussite est normale et les échecs lui sont imputés. Il est libre de ses moyens dès lors que les buts sont atteints.

 

Le travail doit être épanouissant, on n’accepte plus de perdre sa vie à la gagner. On désire à la fois bien faire et se faire du bien. Mais cette attente a finalement un coût humain élevé, provoquant aussi une insatisfaction permanente, un décalage permanent entre ses idéaux et la réalité. Pour nombre d’analystes, l’autonomie au travail s’est finalement muée en une nouvelle forme de soumission librement consentie, de contrainte libérale où l’individu s’est trouvé pris au piège

 

Une autre tension du management actuel réside dans la gestion des relations humaines. On valorise plutôt l’écoute, le dialogue et la concertation, l’esprit critique. Le règne des « petits chefs » tend à disparaître au profit du « manager de proximité ». Ce dernier ne doit plus commander mais communiquer, il réclame l’implication des salariés, non leur soumission. Dans l’idéal, le chef a laissé la place à un animateur à l’écoute de ses collègues. Il a abandonné cravate et vouvoiement, sa porte est toujours ouverte. Animer une équipe signifie motiver, communiquer, convaincre plutôt qu’imposer. Avec des effets désormais bien connus : longueur des réunions (il faut débattre de tout et tout justifier), tergiversations (difficile de prendre des décisions claires quand il faut prendre en compte tous les avis et gérer les susceptibilités), imposer des normes d’efficacité tout en respectant chacun. Nombre de cadres de proximité se trouvent donc coincés entre deux impératifs souvent contradictoires : celui de l’efficacité et celui des bonnes relations humaines. Incapables de résoudre l’équation entre relations humaines et impératif d’efficacité, certains craquent. D’autres en reviennent à des méthodes plus brutales : « management par la peur », harcèlement moral fondé sur la menace, chantage, brimades et vexations, sanctions.

 

De plus en plus de cadres sous pression décident aujourd’hui de mettre fin à leur stress, et démissionnent de leur emploi pour aller vivre leur rêve. La défection peut aussi prendre une forme moins héroïque. Désabusés par leur poste, certains décrochent mais sans prendre le risque de quitter leur emploi, leur entreprise ou leur administration. Ce sont les « désengagés de l’intérieur », qui cultivent l’apathie morbide ou une forme de cynisme. Une autre stratégie est celle de la confrontation qui peut être une pure logique de résistance ou au contraire prendre une forme plus créative de contre-projets. Une autre voie consiste enfin à recourir à toute la gamme des stratégies d’adaptation : de la gestion du stress (relaxation, yoga) aux multiples techniques de gestion du temps, de la conduite de réunion, de la communication, de la gestion des conflits et de toute autre forme de coaching visant à remotiver et réenchanter le travail.

 

La recette magique ne serait-elle pas de trouver le juste équilibre : un peu d’autonomie, un peu de responsabilité, un peu de compétences, un peu de stress (positif), un peu de dirigisme, un peu de règles…. ?

Source : scienceshumaines.com

Le secret des équipes les plus productives est simple: la gentillesse

 

Google a lancé dès 2012 le Projet Aristote, une étude dont le but était d'éclaircir un grand mystère managérial: qu'est-ce qui fait qu'une équipe de travail est efficace ? 

 

Un article du New York Times Magazine raconte comment des statisticiens, chercheurs, sociologues, psychologues organisationnels et ingénieurs de Google ont analysé des centaines de groupes de travail pour essayer de trouver les ingrédients du succès. Fallait-il que les membres de l'équipe aient des centres d'intérêt similaires ? Fallait-il qu'il y ait autant de femmes que d'hommes ? Que les membres de l'équipe se voient en dehors du travail?

Les chercheurs ne trouvaient aucune corrélation statistique permettant de montrer qu'un de ces facteurs avait plus d'importance qu'un autre. Ils ont donc commencé à s'intéresser à ce qu'on appelle les normes de groupe, soit la culture du groupe ou les règles implicites d'interaction entre les membres

Après avoir étudié plus de cent équipes Google sur plus d'un an, les chercheurs du Projet Aristote en sont arrivés à cette conclusion simple: les meilleures équipes sont celles où les gens sont gentils les uns envers les autres.

Résume de manière un peu sarcastique : «Après des années d'analyses intenses, Google découvre que la clé du travail en équipe est d'être gentil

 

Ils ont en effet découvert que ce qui comptait le plus pour qu'une équipe soit efficace, c'était la « sécurité psychologique », un concept que la professeure de management Amy Edmondson a décrit comme « le fait que les membres d'une équipe pensent qu'ils peuvent prendre des risques interpersonnels en toute sécurité

 

La sécurité psychologique est ce sentiment de confiance qu'une « équipe ne fera pas honte, ne rejettera pas ou ne punira pas quelqu'un qui s'exprime », ou encore « un climat caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel, dans lequel les gens se sentent à l'aise. »

 

Depuis ces découvertes, le Projet Aristote cherche des moyens d'améliorer la «sécurité psychologique» des équipes Google. 

Cette importance de la gentillesse n'est pas vraiment une nouveauté dans la littérature managériale : par exemple, le livre Les Sept habitudes des gens efficaces, publié en 1989, expliquait déjà que les membres des équipes productives prenaient le temps de s'écouter les uns les autres.

 

source : http://www.slate.fr/story/114705/secret-equipes-productives-gentillesse

Les 10 citations inspirantes du mois

 

  • « Se libérer de la peur, c’est le premier pas, la clef du changement. »  Antonella Verdiani
  • « Si nous faisions tout ce dont nous sommes capables, nous nous surprendrions vraiment. » Thomas Edison
  • « Si tout est sous contrôle, vous n’allez pas assez vite. » Mario Andretti
  • « Si vous avez un travail où il n’y a pas de complications, vous n’avez pas de travail. »  Malcom Forbes
  •  « Si vous ne pouvez expliquer un concept à un enfant de six ans, c’est que vous ne le comprenez pas complètement. » Albert Einstein
  • « Si vous voulez donner crédit à quelqu'un, faites-le par écrit. Mais pour l'engueuler, faites-le par téléphone. » Lee Iacocca
  • « Soyez vous-même tous les autres sont déjà pris »  Oscar Wilde
  • « Tout au long du chemin, on construit sa vie et l’on se construit soi-même. Les choix que l’on fait sont au bout du compte de notre seule responsabilité. »  Eleanor Roosevelt
  • « Toute chose a la valeur que son acquéreur est prêt à payer. » Publilius Syrus
  • « Traitez un individu comme il est, il restera ce qu'il est. Traitez-le comme il doit devenir et peut être , il deviendra ce qu'il doit être. » Johann Wolfgang Von Goethe

Retrouver toute notre sélection d'articles sur la performance Humaine en entreprise des 12 derniers mois.

“ S'il ne fallait retenir qu'une vertu des Technologies de l'Information et de la Communication ce serait celle-ci : la possibilité d'offrir à chacun une tribune, un espace de liberté, d'expression. ”

 

André Santini, né en 1940 , juriste et homme politique français.

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