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"Le courage croît à force d'oser, la peur à force d'hésiter."

 

Publilius Syrus

« Bore-out » : Un terme récent pour une pratique vieille comme le monde !

 

Le premier procès pour « bore-out » - une situation d'« ennui ayant conduit à l'épuisement au travail » - s'est tenu aux prud'hommes. Une définition moderne de la placardisation.

 

On pourrait croire la placardisation désuète, improductive, notamment dans une conjoncture incertaine. C'est malheureusement l'inverse, en particulier dans les grandes organisations. Difficile de récolter des chiffres mais, selon la dernière enquête Sumer, plus d'un salarié sur cinq serait victime de « comportement hostile ». D'après les médecins du travail, auteurs et interprètes de cette étude, cette hostilité prend différents visages : humiliations, objectifs inatteignables et mises au placard.

En majorité, ces « placardisés » sont des cadres à l'issue d'un parcours sans faute. Chefs de projets, directeurs des systèmes d'information, responsables de ventes, directeurs financiers, directeurs des ressources humaines et même des directeurs délégués exclus progressivement des réunions et des listings, mails.... Les réorganisations dues aux rachats d'entreprises, aux fusions et restructurations fournissent le terreau propice à cette mise à l'index.

Les seniors constituent évidemment une frange de ces salariés ainsi que les femmes - en particulier au retour de congés maternité - mais les trentenaires n'échappent pas non plus au « bore-out ». En particulier ceux qui s'opposent à de nouvelles méthodes de management ou de reporting.  

 

La placardisation traduit en fait une difficulté à clore un contrat de travail, l'entreprise et le salarié ne parvenant pas à faire cesser la relation par le biais d'une rupture conventionnelle ou d'une démission, le placard constitue une sorte de sas de transition. L'entreprise - qui peut se payer ce luxe - joue la carte du pourrissement en espérant le départ volontaire du collaborateur.

La mise au placard est pourtant une faute. Avéré, le fait est juridiquement reconnu comme une forme de harcèlement moral qui peut coûter très cher en termes d'indemnités compensatrices et d'images. Des affaires similaires à la SNCF, chez France Télévisions, Atos ou encore EDF ont été largement médiatisées.

 

A l'heure où les entreprises font de la gestion des carrières et des talents leur principal leitmotiv, la multiplication des situations de « bore-out » révèle surtout d'importants dysfonctionnements managériaux.

Source : business.lesechos.fr

Les 30 fautes les plus fréquentes au travail.

 

Désir de bien faire tournant à l'obsession de tout contrôler, négligence des rituels qui soudent une équipe, manque de savoir-vivre... Difficile de rétropédaler quand le pli est pris! Ce tour d'horizon vous aidera à anticiper les pièges les plus courants.

 

1. Ne pas dire bonjour le matin

2. Se montrer trop bavard

3. Piquer ses idées à un collaborateur

4. Communiquer exclusivement par e-mail

5. Laisser les nouveaux se débrouiller seuls

6. Réagir à chaud

7. Ne pas recadrer un tire-au-flanc

8. Arriver en retard aux réunions

9. Reprendre de fond en comble le travail d'un autre

10. Se laisser déborder par les râleurs

11. Avoir sa porte toujours fermée (ou ouverte)

12. Refuser de déléguer

13. Vouloir gérer le moindre détail

14. Prétendre que l'on sait tout

15. Négliger la formation de ses collaborateurs

16. Ne pas entretenir ses réseaux en interne

17. Se laisser dévorer par le reporting

18. Ne pas répartir les rôles clairement

19. Négliger les problèmes personnels

20. Fuir la confrontation

21. Se défausser sur autrui

22. Créer des rivalités au sein de votre équipe

23. Fixer des objectifs irréalisables

24. Faire passer une mauvaise nouvelle pour une bonne

25. Ignorer les remarques de vos coéquipiers

26. Organiser des réunions aléatoirement

27. Oublier de prévoir des soupapes de sécurité

28. S'octroyer les lauriers d'un succès collectif

29. Avoir un chouchou ou une bête noire

30. Aggraver les choses en ne faisant rien

Source : www.capital.fr

De combien de temps faut-il pour atteindre ses objectifs?

 

Selon Eric Worre qui a mis de en avant le concept du 90 jours en l’appliquant d’abord au marketing de réseau. Il a ensuite publié «90 jours pour changer votre vie».

 

Les traditions anciennes indiennes parlent de 3 jours, 3 semaines et 3 mois comme étant des étapes déterminantes pour passer de la conscience (de l’idée) à l’action.

Que ce soit pour vous propulser en ce temps où le soleil vous donne plein d’énergie ou pour vous sortir d’une spirale négative qui perdure, se doter d’un plan 90 jours sur le plan individuel est une saine habitude que vous pouvez intégrer à votre vie personnelle ou professionnelle.

À l’échelle d’une entreprise, se doter de plans sur 90 jours implique de trier parmi toute la liste des choses à accomplir les objectifs prioritaires et de les nommer de façon spécifique en y accolant des indicateurs de mesure quantitatifs et/ou qualitatifs.

On dresse un plan d’action pour les prochain 90 jours et rapidement on s’active en mode gestion de projet «agile» pour adapter ses stratégies, moyens, outils à ce qui se présentera comme occasions et défis humains, financiers et opérationnels.

 

Comment bâtir un plan 90 jours en trois grandes étapes ?

1. La préparation (le quoi et le pourquoi) au cours de laquelle vous allez fixer vos objectifs, nommer en quoi il est essentiel que ces objectifs soient atteints sous 90 jours et comment vous allez dégager du temps et de l’énergie pour réaliser le tout en 90 jours.

2. La planification (le comment, le où et le quand), c’est le plan détaillé de ce que vous allez réaliser pour atteindre vos objectifs en 90 jours.

3. L’exécution. C’est la mise en œuvre de votre plan d’action durant les 90 prochains jours. Vous devrez mesurer l’état d’avancement de votre projet à intervalle régulier à l’aide des indicateurs qualitatifs et quantitatifs que vous aurez déterminé au préalable. À toutes les deux semaines, il est important de faire un suivi de votre plan d’action et de réaligner le tout au besoin.

N’oubliez pas de célébrer dans 90 jours, car vous aurez atteint vos objectifs!

Source : Genevieve deshautels

La génération Z arrive !

 

La génération Z est plus entrepreneuriale

Si vous pensiez que la génération Y était entrepreneuriale, la génération Z la dépasse. 17 % de cette dernière contre 11 % pour la génération Y reconnaissent vouloir lancer leur affaire et recruter des collaborateurs. Pour Dan Schawbel, fondateur du millénaire Branding, c’est normal que chaque génération successive soit plus entreprenante parce qu’elle a accès à une plus grande richesse d’informations que la précédente, avec tous les blogs à sa disposition, les réseaux sociaux et le flot continu sur internet de solutions offertes aux nouveaux entrepreneurs. Cette passion entrepreneuriale peut être un grand atout pour les entreprises qui doivent rester innovantes et compétitives sur le marché. Le défi pour managers sera de lui fournir des opportunités qui satisfassent ses aspirations entrepreneuriales au sein de leur entreprise.
 

La génération Z est moins motivée par l’argent

Pour seulement 28 % de la génération Z l’argent serait une raison de travailler plus dur et de rester avec la même entreprise, contre 42 % de la génération Y. Cela veut dire que les employeurs devront mettre l’accent sur d’autres facteurs, comme la formation et les opportunités de développement pour les attirer et les fidéliser. 34 % de la génération Z se disent plus motivés par les possibilités de promotion, contre 30 % de la génération Y, tandis que 23 % sont motivés par un travail important. Les patrons d’entreprise doivent offrir des possibilités de mentorat qui lui permettent de recevoir une compensation et une gratification régulière.
 

La génération Z est plus fidèle

Alors que les génération Y prévoyaient de travailler dans 5 entreprises au cours de leur vie professionnelle, la génération Z l’envisage seulement dans 4 ou moins, signifiant ainsi qu’elle peut être plus fidèle. De bonnes nouvelles, en particulier pour les petites entreprises, qui ont connu les hauts et les bas de la formation et de la reconversion de la génération Y. Cela doit aussi alerter les entreprises qui ne correspondent pas à ce type de culture et n’offrent pas les possibilités de mentorat entrepreneurial, car elles peuvent perdre ces collaborateurs. Cela souligne les avantages de la fidélité qui offre des récompenses à ceux qui restent longtemps, et les possibilités de contribuer aux projets de l’entreprise en prenant des responsabilités qui augmentent leurs compétences.

Source : cadre-dirigeant-magazine.com

Votre équipe, voire votre entreprise, souffre-t-elle de stupidité fonctionnelle ?

 

Dans une étude publiée en 2012, André Spicer, de l'École de commerce Cass de Londres (Grande-Bretagne), et Mats Alvesson, de l'Université de Lund (Suède), soulignent que de nombreuses entreprises, loin d'encourager leurs employés, même sur-diplômés, à utiliser toutes leurs capacités intellectuelles, les poussent plutôt à ne pas trop réfléchir et à simplement faire leur travail.

 

La stupidité fonctionnelle s'installe lorsque des personnes recrutées pour leur intelligence arrêtent de s'en servir parce que leur organisation les pousse à ne pas poser de questions difficiles. Réfléchir trop longuement à des difficultés et poser des questions gênantes deviennent des attitudes systématiquement découragées, les managers supprimant ou marginalisant tout doute. L'absence de réflexion critique permet ainsi de créer un état de consensus qui fait que les employés d'une organisation évitent de questionner les décisions et les stratégies.

 

Paradoxalement, cela permet parfois d'augmenter la productivité. Quand les employés posent peu de questions, ils ont tendance à mieux s'entendre et à travailler plus efficacement, du moins en apparence, car ils effectuent le travail sans se poser de questions. Cette absence de critique suscite également une forme de reconnaissance (on est cordial, on ne crée pas de problèmes), ce qui peut même aider à gravir les échelons d'une entreprise. La stupidité fonctionnelle sert en fait à maintenir et à renforcer l'ordre ainsi qu'à créer de bons rapports entre salariés en période de croissance. Elle a dès lors, en un sens, un effet positif.

 

En revanche, en cas de crise, cette 'lobotomisation' empêche les salariés de sortir des sentiers battus. C'est qu'en évitant toute forme de confrontation constructive les organisations se privent de ce qui fait l'essence même de l'échange des savoirs entre salariés.

 

Dans leur étude intitulée A stupidity-based theory of organizations, MM. Spicer et Alvesson considèrent que la stupidité fonctionnelle est caractérisée par l'incapacité, délibérée ou pas, à mobiliser au moins l'un des trois aspects de la puissance cognitive d'une organisation. Et donc, par :

  1. Le manque de réflexivité. Dès lors que les employés se contentent de leur routine et ne remettent nullement en cause les valeurs et les pratiques en vigueur au sein de l'entreprise, il y a manque de réflexivité. L'absence de critique constructive empêche à ce moment-là la direction de bénéficier d'un feedback constructif de la part des salariés.
  2. Le manque de justification. Dès lors que la direction n'apporte aucune explication à chacune de ses décisions importantes, il y a manque de justification. L'absence d'argumentation empêche d'éviter que de mauvaises décisions - pour ne pas dire dramatiques - ne soient prises.
  3. Le manque de raisonnement approfondi. Dès lors que la direction se met à réfléchir en vase clos, il y a manque de raisonnement approfondi. L'absence de réflexion commune entraîne une certaine forme de myopie décisionnelle.

« Le manque de réflexivité, de justification ou de raisonnement approfondi mène droit à la stupidité fonctionnelle », notent MM. Spicer et Alvesson.

De tels manquements peuvent se repérer à certains signes :

- Le fait que les bons coups ne cessent d'être soulignés et que les mauvais coups, eux, sont systématiquement tus;

- Le fait que les doutes émis par certains salariés relativement à certaines décisions de la direction prises soient toujours écartés du revers de la main;

- Le fait que ceux qui posent trop de questions dérangeantes, mais pertinentes, soient automatiquement marginalisés;

 

« Ces manques-là trahissent la volonté, consciente ou pas, de la haute-direction de manipuler ses troupes afin de les mener dans une seule et même direction. Ils montrent bien que les dirigeants entendent alors contrer toute action divergente, en anesthésiant toute velléité de sortir de la voie tracée. Ils instaurent, dans le fond, un climat de peur où intelligence et action sont toutes deux tétanisées.»

 

Source : lesaffaires.com

Besoin de reconnaissance : comment se détacher du regard de l'autre?

Pour certains, l'approbation des autres prend le pas sur leur propre estime d'eux-mêmes. Comment apprivoiser le besoin de reconnaissance et surtout, parvenir à s'en libérer lorsqu'il devient un frein à notre épanouissement?

 

Et si nous nous faisions confiance pour juger de notre propre valeur ?

Frédérique a 39 ans, est titulaire d'un bac + 5 et travaille dans le marketing. Sur le papier, cette mère de deux enfants, mariée à un "homme charmant", a tout pour être heureuse. Sauf que depuis toujours, Frédérique souffre selon ses propres mots "d'un besoin permanent de reconnaissance" qui lui a longtemps gâché la vie, jusqu'à ce qu’elle décide d'entamer une thérapie : "au moindre signe de mécontentement de mon boss, j'avais l'impression de me retrouver enfant après avoir reçu une mauvaise note. J'étais constamment en attente d'une validation par un tiers de ce que j'avais fait et ça n'était jamais assez, j'avais tout le temps l'impression finalement de ne pas être à la hauteur, voire d'être une imposture". 

Si l'envie d'être apprécié(e) et adoubé(e) par nos proches et nos pairs peut être un moteur, ce besoin, lorsqu'il devient abyssal et impossible à combler peut au contraire devenir un frein, voire dévastateur pour l'estime de soi. Comment expliquer cette quête de reconnaissance? Comment s'en libérer et se satisfaire de notre propre jugement? 

 

Etre reconnu par les gens qui comptent pour nous, c'est être aimé

"Généralement notre besoin de reconnaissance ne se fait pas vis-à-vis de n'importe qui, mais plutôt par rapport à des personnes ou groupes "référents". Des entités reconnues de soi comme ayant une certaine valeur morale, éthique, hiérarchique, culturelle, ou affective, voire tout cela en même temps", observe la psycho-praticienne Lysiane Panighini. "Plus la personne ou le groupe a une importance pour nous, et plus le besoin de reconnaissance peut être grand. Être reconnu par ces derniers, c'est dans une certaine mesure être aimé et apprécié d'eux." Sous-entendu, "si ces personnes reconnaissent ce que je suis, (ou mon travail) cela veut dire que j'ai une certaine "valeur" et que j'existe à leurs yeux." A ce titre, ajoute la thérapeute, le perfectionnisme est souvent directement lié au besoin de reconnaissance.  

 

 

Trop de valorisation enfant peut nuire à l'estime de soi

Pour Lysiane Panighini, cette problématique prend ses sources la plupart du temps dans l'enfance. "La posture des parents est délicate car depuis environ une quarantaine d'années, (avant on s'intéressait assez peu aux compétences de l'enfant) les parents sont incités à valoriser leur enfant en mettant en évidence voire en récompensant tout ce qu'il a fait de bien." Malheureusement, déplore-t-elle, "nous sommes sans doute tombés d'un excès à l'autre": "certains enfants sont survalorisés par leurs parents et deviennent ainsi dépendants de reconnaissance des personnes "référentes" qu'ils aiment le plus".  

Paradoxalement, donc, sur-jouer la valorisation en permanence peut avoir un effet contraire à celui escompté. D'une certaine manière, on ne peut être rassuré sur sa propre valeur que si, enfant, on a été convaincu d'être aimé sans condition, que l'on ait des bonnes notes ou non, que l'on soit doué en dessin, musique ou sport ou non. Ou, pour le dire encore en d'autres termes, applaudir chacune des actions de l'enfant peut faire peser une certaine pression sur ses épaules. Une preuve supplémentaire de la complexité de l'éducation, qui ne souffre finalement ni le trop (de reconnaissance), ni le trop peu (de regard, de compliments, etc.).  

 

"Si on ne me dit pas que c'est bien, c'est que c'est nul"

"J'accompagne une adolescente de 15 ans (fortement dépendante de la reconnaissance de ses proches) qui m'a dit un jour: "lorsque ma mère ne me dit pas qu'elle est contente de moi, je me dis que forcément c'est nul", illustre Lysiane Panighini. Le témoignage de Marine, 27 ans, va dans le même sens: "mes parents ont toujours accordé énormément d'importance à ce que je faisais et je sentais que mes bons résultats les comblaient. En ce sens, je ne peux pas leur reprocher de ne pas avoir fait attention à moi. Mais le revers de la médaille c'est que j'ai fini par être convaincue que leur amour dépendait de mes performances. Et à la moindre défaillance, j'ai l'impression que je ne vaux rien".  

"Cela ne veut pas dire qu'il ne faut pas reconnaitre les compétences d'un enfant mais peut être le faire de manière un peu plus modérée. Et surtout, il faut l'aider à prendre conscience lui-même de ses compétences, en lui demandant par exemple, "comment tu le trouves, ton dessin?" plutôt qu'en se contentant de l'applaudir", précise Lysiane Panighini. "Le but étant de devenir le plus libre possible du jugement de l'autre, et d'être le plus en phase possible avec.

 

Un besoin qui vient de notre incapacité à nous juger nous-mêmes

"Nous aspirons d'autant plus à la reconnaissance que ce besoin naturel, autant biologique que sociologique, nous l'avons souvent vu rejeté avec une moue suspicieuse et méprisante", analyse quant à elle Sylvaine Pascual, coach et consultante spécialiste en relations du travail. Et de mettre en garde elle aussi contre le risque de se convaincre, dès l'enfance, "que les autres savent mieux que nous ce qui a de la valeur et ce qui n'en a pas : parents, profs, adultes en général etc. bref, que nous sommes des demeurés incapables d'un jugement valable. Dommage collatéral: nous n'avons de valeur que si les autres nous en accordent". Sachant, ajoute-t-elle, qu'il est également souvent inculqué dès le plus jeune âge qu'il est mal de se vanter de ses réussites, que l'autosatisfaction est synonyme de grosse tête ou de prétention. Des injonctions contradictoires qui rendent l'estime de soi compliquée ! "Et le pire, c'est qu'une fois parvenus à l'âge adulte, nous souffrons du manque de reconnaissance tout en le perpétrant à notre tour, de la même manière, puisque c'est ce que nous avons appris à faire." 

 

Le risque : s'oublier soi-même au profit de cette quête de reconnaissance

Ce besoin "devient handicapant lorsque la personne n'est plus apte à s'autoévaluer à une juste mesure et lorsque la personne s'oublie elle-même au profit de cette quête d'approbation", poursuit Lysiane Panighini. "Elle peut alors en arriver à perdre de vue ses propres valeurs, pour essayer de coller au plus près des personnes référentes. Il peut y avoir aussi une impression de rabaissement, de non-respect de soi, et surtout un grand sentiment de tristesse lorsque la reconnaissance ne vient pas, qui peut conduire à la dépression." "J'ai tendance à passer mes soirées à essayer d'attirer l'attention de mes amis, quitte à jouer un rôle qui ne me ressemble pas, plutôt que de savourer simplement l'instant présent", confie Fabrice, 32 ans. Le jeune homme a tout le temps l'impression qu'il n'est pas "assez bien, pas assez drôle, pas assez spirituel": "j'en fais du coup des tonnes, cela me demande énormément d'efforts, mais ne pas être au centre me donne la sensation de ne pas exister". 

 

S'interroger sur ce que le besoin de reconnaissance nous empêche de faire

Difficile, souligne Lysiane Panighini, de résoudre ce problème sans passer par une introspection personnelle. Face à des patients confrontés à cette dépendance du regard de l'autre, elle procède en les interrogeant de la manière suivante: "en quoi l'autre détiendrait-il la vérité? Qu'est-ce que ce besoin de reconnaissance vous fait faire que vous n'avez pas envie de faire? Qu'est-ce que cela vous empêche de faire que vous aimeriez faire? Qu'en est-il du respect que vous avez de vous-même lorsque vous avez une telle attente? Que se passerait-il de pire si vous n'étiez pas validé?" Le but étant, explique-t-elle, d'avoir un regard critique (négatif et positif) sur le problème qui est bien "Le besoin de reconnaissance" et non sur soi. "La personne est la personne, le problème est le problème", insiste-t-elle. 

 

Accorder à l'autre la reconnaissance que l'on aimerait obtenir : un bon début

"Commencez pas donner ce que vous voulez recevoir", suggère pour sa part Sylvaine Pascual. "Ne serait-ce que pour prendre l'habitude d'être en contact avec la reconnaissance, mais aussi parce que donnant-donnant, c'est mieux!" De plus, poursuit-elle, "en particulier dans le milieu professionnel, peu de gens étant enclins à envoyer des messages de reconnaissance, lancer la machine est une bonne façon de s'attirer les marques de reconnaissance de la part des autres et d'améliorer considérablement ses relations. Et puis il est assez vain d'espérer qu'on nous donne ce qu'on n'est pas prêt à donner soi-même. En bref : accordez aux autres la reconnaissance que vous voulez obtenir, et l'effet boomerang ne devrait pas tarder à se faire sentir". 

 

Se concentrer sur le plaisir, plus que sur la performance

Sans oublier, ajoute Sylvaine Pascual, de se servir en premier: "vous êtes la seule personne à savoir de quelles marques de reconnaissance, exactement, vous avez besoin. De plus, si vous ne reconnaissez pas vos propres accomplissements, disons-le tout net, personne ne le fera à votre place !" "Grâce à ma thérapie, je commence à comprendre petit à petit que les compliments et le regard des autres comptent, certes, mais me procurent moins de satisfaction que ma conviction d'être à ma place et le plaisir que je peux retirer de ce que je fais, dans ma vie privée ou professionnelle", ajoute Frédérique. "Je ne suis pas encore guérie, mais je cherche moins les bons points et surtout, je me les donne moi-même !". 

Source : express.fr.

Ces peurs qui nous freinent...

 

Si certaines peurs ont peu d’impact dans notre vie, d’autres constituent de véritables obstacles à nos désirs, parfois même sans qu’on s’en rende compte.

Il y a les peurs, issues de notre instinct de survie, qu'on éprouve devant ce qui menace notre vie. Elles sont nécessaires et nous incitent notamment à la prudence. Il y a aussi des petites peurs «utiles» qui ne nous freinent pas, mais nous aident, par exemple, à peaufiner un dossier parce qu'on a peur d'un échec, à offrir une performance remarquable à cause du trac qui nous rend fébrile. Il y a les phobies, des peurs profondes, intenses, totalement irraisonnées, qui résultent de facteurs biologiques, héréditaires et environnementaux.

Et puis, il y a les peurs qui se posent comme un mur entre nous et nos désirs : peur de parler en public, d'être rejetée, de manquer d'argent, d'être seule, etc.

 

Même si on ne naît pas avec ces peurs-là, on les acquiert très tôt. Les parents en sont les premiers instigateurs, souvent par l'exemple. Car les jeunes enfants, et même les bébés, sont de véritables éponges qui absorbent les peurs de leurs parents. Heureusement, on peut limiter cette transmission de nos peurs en en prenant conscience, puis en portant attention à nos réactions et à ce qu'on véhicule comme message.

 

D'autres peurs, comme cette peur qui peut nous faire craindre toute situation où on risque (ou on pense risquer!) d'être rejeté : prendre les devants de la scène, accepter une promotion, s'engager dans une relation, etc.

Découvrez quels types de peurs vous freinent en faisant le test

Source : coupdepouce.com

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