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"Le courage croît à force d'oser, la peur à force d'hésiter."

 

Publilius Syrus

Risques psycho-sociaux : L’attitude du dirigeant compte autant que le respect de la loi !

Les entreprises, et particulièrement les TPE/PME, sont rarement au courant des sanctions qu’elles encourent lorsqu’elles ne respectent pas certaines obligations en matière de prévention des risques psycho-sociaux Ces obligations existent pourtant dans le Code du travail et concernent des situations aussi différentes que le burn-out, le harcèlement, la maladie professionnelle liée au stress...

 

Les risques psycho-sociaux qui ne sont pas clairement définis par la loi englobent l’intégrité physique et mentale des personnes en entreprise, du danger physique aux mauvaises conditions de travail, en passant par le harcèlement moral, sexuel ou encore l’épuisement professionnel (stress intensif, fatigue chronique, burn-out…).  Si la liste des risques psycho-sociaux en entreprise n’est pas exhaustive, la responsabilité de l’entreprise peut être pleinement engagée lorsqu’il est démontré que le facteur psycho-social apparaît en lien avec l’entreprise et que celle-ci n’a pas mis en œuvre tous les moyens nécessaires pour prévenir le risque et protéger le collaborateur. (Article 4121-1 du Code du travail). En matière de risques psycho-sociaux, le Code du travail oblige l’employeur à respecter trois obligations : la rédaction du document unique (dès l’embauche du premier salarié), celle du rapport au CHSCT et l’organisation d’un groupe de travail avec les représentants du personnel sur le sujet (pour les entreprises de 50 salariés ou plus).

 

Le Code du travail oblige l’employeur à prendre des « mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs » et évoque des actions préventives à mener, d’information et de formation, ainsi que la mise en place d’une organisation adaptée. Dans ce contexte, la Cour de cassation a précisé qu’il s’agit d’une obligation de moyens et non de résultat, c’est pourquoi lorsqu’un incident éclate, l’attitude du dirigeant dans son ensemble est passée au crible pas seulement le bon suivi des obligations légales. Ainsi, l’entreprise doit aussi justifier de ses actes antérieurs (formations liées à la sécurité au travail, travaux de salubrité des locaux, consignation et échanges avec la médecine du travail en cas d’alerte lancée par un salarié sur ses conditions de travail et sa propre santé…).

 

Dans tous les cas, et dès la première embauche, le dirigeant doit se montrer à l’écoute et apte à mener des actions de correction en cas de lacune en matière de risques psycho-sociaux.

 

Source : cadre dirigeant magazine

La persévérance, un indispensable pour réussir !

 

Il est indispensable, pour mieux surmonter les obstacles, de les accepter comme faisant partie intégrante de tout projet professionnel. La persévérance est votre atout principal pour traverser les périodes de chaos qui pourraient compromettre vos ambitions!
Pour atteindre un but, quel qu’il soit, il faut passer par un processus et franchir des étapes intermédiaires. Ce processus peut être long, et même douloureux, quelques fois.


Voici quelques conseils pour augmenter votre persévérance :
1- Acceptez les échecs. Chaque porte fermée, chaque mauvais pas, ne devrait pas être considéré comme une défaite, mais plutôt comme une étape qui rapproche du but attendu.

2- Profitez des obstacles pour faire un bilan. Analysez de ce qui s’est passé : «Pourquoi n’ai-je pas réussi? Que devrais-je faire différemment? Qui d’autre pourrais-je rencontrer?» La planète est vaste, et peuplée de 7 milliards d’individus : il y a forcément au moins une personne qui sera intéressée par votre projet, votre profil, vos idées… D’autres ont réussi; pourquoi pas vous?

3- Fractionnez vos objectifs. Nous ne réalisons pas toujours le chemin parcouru. C’est pour cela qu’il est préférable de fractionner notre objectif à long terme en petites étapes. Celles-ci seront plus faciles et plus rapides à atteindre, ce qui augmentera votre motivation.

4- Adoptez des croyances positives. Croire profondément que l’on va réussir, croire que d’autres ont réussi avant soi, croire qu’il s’agit juste d’une question de temps va grandement influencer votre comportement et votre détermination, tout en vous empêchant d’abandonner trop tôt.

5- Concentrez-vous sur les éléments que vous pouvez contrôlerDeux choix s’offrent à vous lorsque une baisse de moral vous envahit : vous pouvez vous concentrer sur toutes les raisons incontrôlables qui peuvent exister (le manque de chance, une mauvaise économie, une météo déplorable, des personnes peu coopératives, etc.) ou bien sur les leviers que vous pouvez activer(vos comportements et attitudes à ajuster, l’intensité de certaines de vos tâches, le niveau de connaissances de certains domaines, vos compétences, la gestion de votre temps, etc.).

source : www.jobboom.com

Des managers à bout de souffle !

 

Des équipes de plus en plus réduites, une charge de travail qui n’en finit pas de s’alourdir, des patrons et managers stressés, des collaborateurs démotivés et désabusés ; d’où une forme de désamour de la fonction managériale qui s’est installée : on ne prend plus un poste à responsabilité managériale parce qu’on en a envie mais, de plus en plus, parce qu’on n’a pas le choix et/ou parce que c’est nécessaire pour la carrière.

Dans ces conditions, il n’est pas étonnant de retrouver la France en queue de peloton des pays européens en termes de qualité de la relation managériale et de niveau de stress professionnel.

 

Les managers s’épuisent dans leur fonction pour un résultat souvent jugé insuffisant par leurs collaborateurs, et les entreprises peinent à trouver des solutions organisationnelles à ce problème. Entre découragement et insatisfaction les managers doivent devenir acteurs de leur santé afin de préserver leurs ressources et retrouver du plaisir dans l’exercice de leur fonction au quotidien.

Le travail s’étant déjà beaucoup intensifié, prendre en charge de l’humain en plus est jugé périlleux. Les managers d’aujourd’hui ont donc à gérer la désillusion générale des collaborateurs (mais aussi la leur) vis-à-vis du monde du travail qui ne peut plus offrir ni la sécurité ni la stabilité dont il était jadis porteur, sans avoir forcément d’alternatives satisfaisantes à proposer.

Les managers intermédiaires qui combinent fortes responsabilités et faible marge de manœuvre opérationnelle, présentent d’ailleurs plus de symptômes dépressifs (19%) que leurs subordonnés (12%) ou supérieurs hiérarchiques (11%). C’est ce qui ressort de l’étude menée auprès de 22 000 salariés américains et publiée en 2015 par Seth J. Prins, Lisa M. Bates, Katherine M. Keyes et Carles Muntaner dans « Sociology of Health & Illness ».

 

Ce qui est plus alarmant pour l’entreprise traditionnelle c’est que, face à ces difficultés, de nombreux managers sont aujourd’hui tentés par une logique de retrait. Elle peut prendre différentes formes : un retour vers des positions d’experts jugées plus « reposantes », de l’entrepreneuriat pour créer des conditions d’exercice plus proches de leurs valeurs, ou encore la reconversion dans un métier tout à fait différent.

Pourtant, l’entreprise traditionnelle a plus que jamais besoin de managers suffisamment en forme pour mener à bien les nombreux projets de transformation nécessaires à son adaptation et pour emmener le collectif.

 

A l’heure où les demandes d’adaptation se multiplient (surcharge de travail, multiplicité des projets de changement, multiplication des reporting, équipes virtuelles à gérer à distance, etc.) tandis que les ressources énergétiques diminuent (moins d’opportunités de récupération, moins de sens aux actions, moins d’activité physique, une alimentation globalement moins bien adaptée à nos besoins, etc.), les entreprises ont donc besoin de repenser le quotidien des managers et les managers doivent identifier les leviers d’action à leur disposition pour maintenir chaque jour cet équilibre délicat et menacé.

 

Parmi ces leviers, trois sont particulièrement critiques pour les managers :

  1. Focaliser son attention sur l’essentiel : il est vital pour le manager d’allouer l’essentiel de son attention sur les dossiers clés et de savoir en décaler/abandonner d’autres. Avoir cette réflexion en amont permet au manager de réduire l’intensité d’un certain nombre d’activités non stratégiques (certains reporting, contrôles ou réunions) au profit de dimensions cœurs de son métier, comme la relation humaine ou encore gérer le collectif.
  2. Renoncer à être un manager idéal : pour ne pas s’épuiser, il faut accepter ses limites. Trop souvent managers et dirigeants vivent comme un échec personnel les moments de stress et de surmenage. Pourtant, au vu de la situation socio-économique actuelle, c’est tout à fait normal. Admettre que l’on est stressé ou surmené constitue la première étape de la mise en œuvre de stratégies personnelles adaptées. Sinon, on s’épuise à cacher la situation, et l’on perd encore plus du peu d’énergie qu’il nous reste.
  3. S’assurer des plages de récupération régulières : c’est-à-dire des moments complètement « off the job » pour permettre aux managers de recharger leurs batteries et de retrouver la bonne distance par rapport aux enjeux humains liés à leur fonction. Les activités combinant respiration et mouvement pratiquées au moins 20 minutes d’affilée semblent aujourd’hui les plus prometteuses pour opérer cette récupération

 

Ces principes simples n’ont de valeur que dans leur mise en œuvre. Il est évident que si les entreprises peuvent renforcer les efforts des managers par des principes organisationnels adaptés, le gain n’en sera que plus grand. Mais, dans l’attente d’une telle (r)évolution, tout manager devrait s’obliger à devenir acteur de sa santé.

Source : hbrfrance.fr/chroniques-experts

Absentéisme au travail: Les Français malheureux au boulot ?

 

L’étude Ayming-TNS Sofres menée fin juin auprès de 3.000 salariés européens dévoile que « les Britanniques sont ceux qui déclarent le plus fort taux de « toujours présents » (84 %), talonnés par les Néerlandais (83 %) et les Allemands (81 %), quand les Français se situent en dessous de la moyenne à 71 % ». Le baromètre souligne par ailleurs les liens entre absentéisme et malaise au travail. Car 55 % des absences ont des causes internes (manque de soutien, d’évolution, de reconnaissance…). Or 82 % de Néerlandais se disent heureux au boulot, 80 % des Britanniques et 78 % des Allemands, contre 68 % des Français. Comment expliquer ce malaise au travail plus important en France que dans les pays du Nord ?

Le contexte économique

Avec un taux de chômage supérieur à 10 %, garder son emploi s’avère plus important que s’épanouir au bureau. Et certains acceptent donc des jobs moins intéressants ou rémunérateurs par peur du chômage. Mais en France, s’ajoute également la peur du déclassement. Un cadre de 50 ans licencié aura beaucoup de mal à retrouver un emploi semblable. 

Des relations conflictuelles

La culture de la collectivité joue un rôle : « Les relations professionnelles comme personnelles dans les pays dits de l’Europe du nord sont moins conflictuelles que dans d’Europe du Sud. La négociation est beaucoup plus partie prenante au fonctionnement collectif. » C’est pourquoi la France regarde outre-Rhin pour voir comment fonctionnent par exemple les syndicats, réputés plus forts et efficaces qu’en France.

La pression des horaires

En France, le temps de travail est encadré… et pourtant, on travaille davantage que chez nos voisins. Le passage aux 35 heures, spécificité française, a été facteur de stress. On demande aux gens de faire en 35 heures ce qu’ils faisaient en 39 ou 41. Autre symptôme français : le présentéisme (qui n’a rien à voir avec l’inverse de l’absentéisme !). Sortir à 17h, c’est bon signe au Royaume-Uni ! En France, pour être considéré comme un bon collaborateur, il faut partir tard… et avec l’ordinateur sous le bras. Les autres pays sont en avance là-dessus car stress, pression et horaires lourds peuvent se finir en burn-out…

Un milieu énergivore

Dans les études, la raison première du malaise au travail est le manque de sens. En France, faire et défaire, c’est toujours faire. Il y a énormément de gaspillage d’énergie. En Allemagne ou en Hollande, il y a une culture du résultat. Les comparaisons internationales montrent qu’on n’est pas bon question efficacité dans les bureaux comme dans les usines. 

Le manque de mobilité

En France, les études comptent souvent plus que le talent. Or les Français souffrent cruellement d’un manque de considération. En Allemagne, une bonne partie de l’encadrement vient de la même formation que le personnel, pointe le président d’Actineo. En France, les CAP et les BEP ne seront jamais vus comme les énarques. La formation est un signe social. Ce qui est très atténué dans les pays du Nord, où ce qui compte, c’est le métier.  Et cette étiquette freine la mobilité. Employés comme demandeurs d’emploi se montrent frileux pour changer de branche ou de statut.

Des entreprises sans solution au problème

Selon une enquête de l’association Référentiel de l’absentéisme parue fin août, 65 % des entreprises se disent confrontées à une hausse de l’absentéisme depuis cinq ans, mais 81 % ne prévoient aucune mesure pour pallier les absences. Si une réflexion sur le bien-être au travail a débuté depuis 2010, les mesures prises sont souvent insuffisantes. Les entreprises disent qu’elles s’engagent mais le ressenti des salariés prouve qu’on est loin d’une amélioration car elles sont dans une logique réparatrice : elles réduisent l’autonomie des salariés mais proposent du coaching et du yoga. C’est autrement plus dur de reprendre les bases de son organisation du travail. 

Source : 20minutes.fr

Qu’est-ce qu’un bon vendeur en 2017 ?

 

Du vendeur beau parleur à celui qui doit désormais challenger le client et lui proposer une expérience différente, quasi unique… Nul doute que la fonction de commercial a profondément évolué au cours des dernières décennies.

 

En effet depuis 2010, c’est l’apologie de la surinformation et de l’ère du marketing. Les clients ont au moins quasiment autant d’informations que les vendeurs sur le marché et les solutions commercialisées. Les recherches en ligne sont pour 65% des Français un réflexe avant tout acte d’achat. D’ailleurs dans les cycles de vente B2B dans l’IT, les clients ont en moyenne accès à cinq sources d’information sur le produit ou sur l’entreprise avant de rencontrer le vendeur.

 

Le vendeur ne maîtrise plus le cycle de vente, il lui est généralement imposé par le client. Les cycles de vente s’allongent, se complexifient et de plus en plus de personnes sont impliquées dans ce processus.

Le client a moins de temps à consacrer et ne souhaite plus passer par de longues phases de découverte. Il doit être séduit dès le départ et vivre une expérience différente. C’est l’expérience commerciale qui fait la différence dans 79 % des cas (versus 5 % pour le prix).

 

Pour être performant, le vendeur doit prendre possession du cycle de vente et se positionner comme un chef d’orchestre ou un facilitateur. Son objectif est de simplifier le parcours d’achat et de choisir la stratégie commerciale adéquate en fonction des éléments qu’il aura collectés en amont. Ensuite, il s’agit de rencontrer les bons interlocuteurs chez son client, en étant accompagné par ses collègues disposant d’une réelle valeur ajoutée, afin d’optimiser cette rencontre.

 

L’enjeu aujourd’hui pour les entreprises est d’accompagner et de former leurs vendeurs à cette (r)évolution du métier. D’après une étude du cabinet CEB, on constate une plus faible performance chez les commerciaux « qui se positionnent seulement comme étant capables de résoudre les problèmes, ou ayant un profil de bâtisseurs de relations, de loups solitaires… »

 

Le futur appartient aux commerciaux comprenant les enjeux de leur marché, qui seront capables de challenger leurs clients et de leur faire vivre une expérience différente. La clef du succès est de travailler sur des offres « sur-mesure », avec une information pertinente, tout en simplifiant au maximum le parcours d’achat du client.

Source : hbrfrance.fr

Les 10 citations inspirantes du mois

 

« Gardez toujours à l’esprit que votre décision de réussir est plus importante que n’importe quoi d’autre. » Abraham Lincoln

« Il est plus facile de désintégrer un atome qu’un préjugé. » Albert Einstein

« Il faut 20 ans pour bâtir une réputation et cinq minutes pour l’anéantir. Si vous y pensez, vous agirez différemment. »  Warren Buffett

« Il faut créer l’action, parce que l’action crée le mouvement, et que le mouvement entraîne des individus. »  Christian Le Guillochet

« Il faut oser ou se résigner à tout. » Tite-Live

« Il n’existe rien de constant si ce n’est le changement. » Bouddha

« Il n'y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait. » Peter Drucker

« Individuellement, nous sommes une goutte d’eau. Ensemble, nous sommes un océan. » Ryunosuke Satoro

« J’ai plus peur d’une armée de 100 moutons menée par un lion qu’une armée de 100 lions menée par un mouton. » Charles Maurice

« J’aime ceux qui font face. Et le mouvement même de faire face. » Henry de Montherlant

Pour être un bon leader, créez du lien!

Aujourd’hui, la plupart des leaders ont tendance à mettre en avant, dans leur environnement professionnel, leur force, leurs compétences et leur parcours, mais cela constitue exactement la mauvaise approche.

 

Les leaders qui projettent une telle image de force avant d’avoir établi des relations de confiance risquent d’inspirer de la peur, et avec elle la multitude de comportements dysfonctionnels qui l’accompagnent.

 

La peur peut dégrader le potentiel cognitif, la créativité ou les capacités à résoudre les problèmes, et se traduire par une apathie, voire un désengagement, de la part des salariés.

 

 

Extrait de l'article paru dans Harvard Business Review Juin-Juillet 2015.

La fin des Entretiens Annuels d'Evaluations ?

 

Outre Atlantique une tendance voit le jour : La suppression des évaluations annuelles ! En effet selon la revue Fortune, 6 % des plus grosses entreprises ont supprimé la traditionnelle évaluation annuelle.

 

Le ratio temps d’immobilisation des salariés – coût généré pour l’entreprise  ajouté aux résultats aléatoires et difficilement exploitables n’étant pas satisfaisants, les multinationales réfléchissent à d’autres méthodologies.

 

 

Chez certaines l’entretien annuel d’évaluation prendra la forme d’une évaluation continue tout au long de l’année.

D’autres misent sur une vigilance accrue à l’embauche de nouveaux collaborateurs dont les profils devront être en adéquation avec la mission, les valeurs et la culture de l’entreprise.

 

Pour en savoir plus : http://www.revuegestion.ca/informer/la-fin-des-evaluations

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