"Le courage croît à force d'oser, la peur à force d'hésiter."

 

Publilius Syrus

La reconnaissance : un indispensable pour motiver !

La reconnaissance est devenue une demande quasi unanime dans le monde du travail. Le salaire, les promotions, certaines formes de révérences sont des signes extérieurs de reconnaissance à privilégier car ils appartiennent à la dialectique classique de l’entreprise.

Cependant, l’être humain dans sa grande majorité est aussi sensible à la reconnaissance par les mots du travail effectué, des efforts consentis, du rôle joué dans le succès d’une opération.

La reconnaissance s’exprime dans les rapports humains au quotidien. Il s’agit aussi d’un jugement posé sur la contribution de la personne, tant en matière de pratique de travail que d’investissement personnel et de mobilisation.

Les 4 types de reconnaissance

Reconnaître la personne

La conception humaniste et existentielle s’intéresse aux personnes en tant qu’êtres singuliers. Dans cette optique, la reconnaissance porte sur l’individu et non sur l’employé.

 

Reconnaître les résultats

L’approche comportementale s’intéresse aux résultats effectifs, observables, mesurables et contrôlables du travail. Elle suppose implicitement que l’individu agisse en vue de résultats positifs qui sont le moteur de son activité. La reconnaissance au travail est donc considérée comme une récompense. Le salaire à la pièce, l’intéressement aux bénéfices, la commission, la prime sont les applications directes de cette reconnaissance instrumentale.

Reconnaître l’effort

Les résultats ne sont pas forcément proportionnels aux efforts fournis. Dans un marché déprimé, les salariés peuvent redoubler d’efforts sans que les résultats suivent. Cette conception de la reconnaissance porte sur l’effort, l’engagement et les risques encourus. Elle prend en compte les motivations et l’équilibre psychique de l’individu, ses plaisirs et ses peines. Ici la reconnaissance, indépendante des résultats finaux se vit surtout dans le registre du symbolique.

 

Reconnaître les compétences

 La perspective éthique s’intéresse aux compétences de l’individu, aux responsabilités individuelles, au souci qu’il porte à autrui, etc. La qualité de la relation est mise en avant. Cette conception éthique (qui constitue la base théorique sous-jacente à la reconnaissance de la pratique de travail) prend aussi en compte les valeurs et les principes moraux qui guident une organisation, qu’il s’agisse de l’égalité, de la justice ou de la responsabilité sociale.

Pour un management optimal

Qu'est-ce qu'un bon manager ?

Il est simpliste  de réduire les compétences du Manager à 10 verbes car ils sont bien plus nombreux !  

Toutefois ces 10 verbes sont les fondements de ce qui est attendu d’un manager.

Evaluer objectivement votre savoir-faire en fonction de ces 10 critères : je fais, je fais rarement , je ne fais pas, je ne sais pas faire.

Je manage un conflit

En milieu professionnel, les conflits sont inévitables. Ils sont d'intensité faible ou forte, et peuvent concerner des individus, des équipes voire des services entiers...

Le manager doit savoir les gérer rapidement et efficacement : 6 clés indispensable à connaître.

Je fais preuve d'empathie

 

L'empathie, c'est la capacité de se mettre à la place de l'autre. Autrement dit, de se mettre en situation de seulement comprendre son point de vue, sans pour autant le partager.

 

J'ai une écoute active

 

Il faut écouter l'autre pour pouvoir mieux argumenter sur sa position. Deux personnes en conflits qui ne s'écoutent pas se condamnent à rester sur leur position et entretenir le conflit.

 

Je contrôle mes émotions

 

Pas toujours facile, mais pourtant essentiel. Parler doucement et respirer profondément contribue à garder le calme indispensable à la bonne gestion d'un conflit ouvert.

 

Je prends de la distance

 

S'inventer une protection imaginaire permet de détourner les « agressions » et de conserver le recul nécessaire pour analyser la situation plus froidement et se dégager d'émotions perturbantes.

 

Je reste concentré sur les faits


Les conflits qui portent sur des valeurs ou des visions du monde sont sans réelles solutions. Un conflit dans le monde du travail porte le plus souvent sur une situation qui peut se décomposer en faits parfaitement objectivables. En revenir toujours aux faits permet non seulement d'éviter le surgissement parasitaire d'éléments subjectifs, mais aussi de poser les jalons d'une négociation.

 

Je parviens à une négociation


Les solutions qui émergent ensuite permettent la sortie définitive du conflit... jusqu'au suivant.

 

Je délègue et j'assure le suivi

Déléguer n’est pas chose facile !

C’est une forme de « lâcher prise » sur son activité.

Vous devez faire confiance à votre collaborateur et accepter de prendre la responsabilité vis-à-vis de votre supérieur si la tâche n’a pas été exécutée comme elle se doit !

 

Bien déléguer répond à des règles!

 

1/ Expliquer le contexte, c’est-à-dire le pourquoi de ce projet.

 

2/ Confier le projet en donnant clairement le cadre : contenu, résultat attendu, délai.

 

3/ Etablir les dates et les critères d’évaluation intermédiaires

4/ Définir le niveau de responsabilité donné à votre collaborateur

 

 

 

5/ Apporter votre soutien par des formations, des outils, des conseils

 

6/ Faire engager votre collaborateur sur la bonne réalisation du projet.

"Le premier travail d'un manager n'est pas d'apporter la motivation mais de supprimer les obstacles."

Scott Adams (né en 1957)

dessinateur de bandes dessinées américain

Je connais mon style managérial

Chaque individu a un style de management intuitif et prédominant.

Il est important dans un premier temps de l’identifier.

Le manager ne demande pas à ses collaborateurs de se " plier " à son mode de management, le manager adapte son management en fonction de la personnalité et du savoir-faire de son collaborateur.

Persuasif

Participatif

Directif

Délégatif

Le Manager doit savoir s'adapter :

Le management d'hier est dépassé.

Le management de demain reste à créer !

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